最近参加公司组织的一场针对研发同学的产品力培训，听了很多老师线上线下的分享和互动，收益良多。在产品竞争力的课上多次听到老师提及「创新者的窘境」这本书，读完以后获益良多。
现象
作者首先观察到了一个现象，许多曾经辉煌和取得巨大成功的公司，为什么在后面无法持续的创新跟上行业发展的节奏而掉队，甚至快速陨落。简单的批评这些公司的管理团队保守、不够努力等等都是一种偷懒的行为，反而他们都是非常优秀非常善于管理的，甚至是带领公司走上成功的一群人。那么就一定是有某些客观存在的规律导致了这些公司的衰落和失败，我们听说过很多的说法，比如“资源的诅咒”、“企业基因论”等等。而在这本书中作者尝试对这些问题进行分析后认为造成这一结果的原因，正是大部分成功企业无法正确应对颠覆式创新。作者把企业产品创新分为了两类，延续性创新和颠覆式创新。通过研究他发现当前行业中成功的领先的企业，有比较大的概率在延续性创新中取得成功，甚至不用在延续性创新中追求领先者的地位，只是一个简单的追随者同样能够保证行业中TOP的地位。但是在颠覆式创新的浪潮中，鲜有行业领先者能够持续成功。
什么是延续性创新和颠覆性创新
作者尝试通过一些特征来帮助我们区分颠覆式创新和延续性创新的差异。一个典型的延续性创新是在原有产品的功能框架中做一些渐进的优化，比如提升性能效果、降低成本等等。作者提到了一个“东北趋势”：以性能为横轴，利润率为纵轴，企业总是有获取更高利润率的冲动，也就是向整个坐标系中东北角发展的诉求。而颠覆式创新在一开始一定是在某方面的性能不满足当前主流技术客户需求的，因此在性能/利润率的坐标系中处于客户需求的下方，基于当前主流产品部分或者全方面提升性能的产品一定不是一个颠覆式创新的产品。所以颠覆性创新一定会创造或者加入一个独特的价值网络，它一定在利润率上低于主流价值网络且在营收规模上初始可能也比较小。主流厂商受限于市场对他们规模增长及利润率的要求，往往无法进入这些新兴的价值网络中，而颠覆性技术在这一价值网络中打磨出的产品体系和生产流程，会帮助他们脱颖而出。
颠覆式创新产品一般是发生在主流产品在功能性上对用户的满足度已经过饱和，用户对产品的需求开始趋向于可靠性、易用性指标，而颠覆式创新产品在性能上虽然不能满足当前主流客户群里的诉求但是往往在易用性、便利性上有自己的优势，性能上的落后行可以随着技术的发展而逐渐达到市场主流用户群体的要求。
总结下来，判断一项新的技术/产品是否具备颠覆性，应该是包含下面几个维度：
- 在重要特性上和延续性产品存在差异，并且在当前阶段是不满足主流市场需求的。
- 能够找到不同于主流市场的独特价值网络，包括供应链、经销体系和客户群体，而且在这一价值网络中产品的毛利润率往往是较低的。
- 在易用性、便利性上显著优于现有主流产品，因而才能在性能逐步满足主流客户群体后，抢占高利润率的市场。
这里对我们的启发就是在面对一个新的技术时，可以按照上面的这些原则去评估它是一个延续性技术还是一个颠覆性技术，并针对不同类型的技术去使用不同的策略去对待他们。而作者没有提到的是颠覆性技术之所以能够成功，这里面存在着一个重要的先决条件，那就是技术乐观主义：坚信放长到一定的时间维度，技术一定会得到发展解决当前技术方案中的不足，从而使得它在解决这些弊端后能够进入主流市场。这里就是非常考验管理者的一个技术洞察的能力，对颠覆性技术投入的过早可能导致创新公司/团队活不到技术成熟的那一天，而投入过晚又可能失去先机无法在市场竞争中获取立足之地。因此，洞察到技术在未来的成长性并在当下技术存在局限性的情况下找到它独特的价值网络，是颠覆式创新产品孵化初期至关重要的一环。
什么是价值网络及其影响
作者提到影响成熟企业难以应对颠覆式创新的一个重要因素就是价值网络。作者认为一家企业不是孤立存在于商业社会中的，而是和他产业链的上下游以及他的核心客户群里共同组成的价值网络之中。企业的产品研发及决策，无法脱离其存在的价值网络而独立存在。一个典型的例子就是当企业有新的产品研发需要立项时，产品和市场人员一定会去征询其核心客户群体的意见，而突破式创新的产品往往在诞生之初在性能上无法获得主流客户群体的认可，因为无法在企业内获得资源去立项研发。因此，越是优秀的管理者越是无法在企业内部建立颠覆式创新产品。这里就出现了一个奇妙的悖论，最优秀的管理者是最能够满足当前市场的需求并给企业带来持续增长的营收，而这反而成为了颠覆式创新的桎梏。
理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。
对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的过程。
资源依赖性：
1. 在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式。
2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。
3. 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。
4. 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
5. 技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
这里有个有趣的现象，很多颠覆式创新往往都来自于大企业内部，因为他们有雄厚的财力和资源支撑各类新产品的研发，但是最终产品却又往往无法在内部成长壮大，而是通过关键人员带到企业外部去孵化成功。这里作者提到了一个有趣的分析，美国磁盘行业发展的历程中涌现出来的不同公司之间都存在千丝万缕的联系，而他们的源头几乎都可以追溯到IBM。
坚持以颠覆式创新产品去攻占市场的企业，最终能够在新的价值网络内建立自己的生存之道，对应着后面提到的资源、流程和价值观，哪怕是大企业也难以轻易攻破。
因为创造了新市场的企业通常也培养出了与这些市场的要求密切吻合的能力，而且这些能力是后来进入市场的企业难以成功复制。
机构能力框架及其影响
了解了何为颠覆性创新之后，是否足以让大企业可以在内部完成颠覆性创新，这同样是需要存疑的。作者认为机构的能力往往收到3个因素的影响：资源(Resource)、流程(Process)以及价值观(Value)。
资源
资源可能是最容易理解的，任何产品的研发都需要相应资源的保障。而在成熟企业中资源是不可避免的会向目前的明星产品、高营收高利润产品倾斜，除此以外企业中的人才出于自己职业生涯的考虑也会倾向于在组织内向这些产品所在的团队流动。
流程
从本质上看，管理者面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。要保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化。
以作者的观点看来，流程本身就是为了组织高效重复完成任务而设计，为了满足颠覆式创新的需求，必须以新的流程去适应它。这里作者更多的提到的可能是产品流程而非企业组织生产的流程，但是并不排除整个企业的组织形式和研发流程也要随之变动。
价值观
价值观是另外一个作者提到的有趣视角，马老师在阿里也提出了我们自己的“使命、愿景、价值观”，但是和这本书中提到我感觉还是略有写差异，这里反而直接使用英文的Value来描述更为恰当。
企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准，一个机构的价值观指的时员工做出有限决策时所依据的标准————他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户重要，某个新产品理念是否具有吸引力等
在企业草创时期，创始人决定了企业的产品方向决策。而当企业的规模逐步扩大之后，管理者的半径无法覆盖整个公司之后，他更多的就是对层层筛选之后留下来的方案做决策。因而决定企业产品方向的，反而是企业的中层管理者，因为那些不符合企业主流价值观的产品方案，往往在他们这里就被直接否掉而无法被决策者看到。更进一步的，最一线的工程师们同样会放弃他们认为在企业内部不会获得支持的提案，这些甚至无法被摆到中层管理者的桌前。价值观是企业运作中的“无形之手”，一旦在企业内部形成就会驱使大家不约而同的对一件事物形成价值判断。
阿里巴巴的价值观不管是在企业内部还是外部都有大量的文章去介绍和传播，就不想赘述了，想起在去哪儿网工作中的一些经历可能对大家来说是一些更新鲜的事情。去哪儿网作为一个在线旅游搜索引擎，早期以机票搜索起家，在某一个阶段去的slogan是“总有你想要的低价”，提供给客户全网最低价优质的旅游产品就形成了大家的价值观。这样在我们做搜索、排序、报价抓取、低价库等等产品的时候，如果是贴合着这个用户价值的产品设计，产品经理们就很少需要去面对研发同学们的“灵魂拷问”，产品的设计和研发也不用担心跑歪。
如何面对颠覆式创新
针对上述大企业在颠覆式创新时遇到的种种困境，作者给出了他的解法：在远离企业总部的地方创建财务独立的小组织（一个能为5万美元的订单而欢呼雀跃的机构），赋予他们独立的资源，并允许其可以创建新的流程，保有自己的价值观，以符合新的价值网络的诉求。